PMO, un métier support indispensable pour la conduite de projets d’envergure

PMO, un métier support indispensable pour la conduite de projets d’envergure

22 juin 2018
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 Tous les secteurs, de la pharmacie au BTP en passant par la banque, la défense, l’énergie ou les transports, sont aujourd’hui amenés à s’appuyer sur les outils, méthodes et process du project management, notamment pour la conduite de projets complexes. Car ils vont permettre de suivre chaque étape et d’en maîtriser le bon aboutissement.

Cette nouvelle fonction, née d’une théorie élaborée à la fin des années 1950, est particulièrement centrale dans la conduite de projets industriels et d’infrastructure où la réglementation s’accentue comme les contraintes de transparence et la pression pour le respect des coûts et des délais.

Chez Assystem, le savoir-faire en la matière est monté en puissance depuis sa naissance. Pour accompagner ses grands clients dans leurs projets, le groupe a bien sûr investi et innové tout en déployant des méthodologies et outils de management de projet dans le cadre de prestations plus larges. Si jusqu’à la fin des années 2000 il a conservé cette expertise en interne, le contexte l’a conduit depuis le début des années 2010 à construire un service dédié, pour répondre à un marché où les besoins sont croissants et élargir le champ de ses prospects. D’abord testée avec l’un de ses clients historiques, EDF, l’offre PMO d’Assystem s’est consolidée ces deux dernières années avec les rachats d’Onyx Promavi, société de 50 personnes, puis, récemment, d’ECP, entreprise de 250 personnes. Au total, aujourd’hui, 350 personnes se consacrent ainsi à l’offre PMO spécifique d’Assystem, ce qui place le groupe en 2ème place du secteur en France.

Une vision dynamique et à 360° des projets

Pour Assystem, le management de projet est aujourd’hui une condition nécessaire à la conduite de projets d’envergure. Pourtant, il est souvent difficile à implémenter dans les sociétés car il exige une organisation, une transparence et un suivi élargi qui défient les environnements établis.

Le groupe a déployé ses compétences pour accompagner ses clients dans la mise en place de Project Management Office pour piloter leurs grands projets.

Au cœur du PMO, on trouve trois compétences bien connues : la gestion des délais, la gestion des coûts et la gestion des risques. Mais la valeur ajoutée va au-delà. À ce titre, le PMI, l’une des organisations internationales qui a normalisé et unifié un certain nombre de pratiques de management de projet, a identifié 9 domaines de compétences. Les trois cités donc, mais aussi la gestion de parties prenantes, des ressources humaines, des approvisionnements et de la communication, ainsi que le contrôle de l’intégration, du contenu et de la qualité. Autant de domaines qui vont réellement permettre d’avoir une vision à 360° et en temps réel d’un projet.

Typiquement, un PMO sera donc capable de répondre à la question : quel est l’avancement du projet ? Cela peut paraître basique mais lorsque les projets sont gigantesques et conduisent à faire interagir entre elles plusieurs centaines voire milliers de personnes, c’est une plus-value considérable.

Le management de projet est aussi là pour éclairer le chef de projet sur les challenges à venir. C’est une fonction support de la direction du projet. En se basant notamment sur la méthodologie EVM (Earned Value Management), elle va éclairer le chef de projet sur l’écart entre la valeur planifiée pour tel état d’avancement d’un projet et la valeur réellement dépensée par exemple. Cela permettra d’établir une simulation sur l’aboutissement du projet et de savoir, si des ajustements de coût, de qualité ou de délai sont nécessaires pour livrer le projet comme défini au départ dans le contrat.

Un métier qui s’appuie sur le savoir-faire et le savoir-être

Le PMO représente donc deux challenges majeurs. En termes de savoir-faire, il exige de structurer, de maîtriser coûts, délais et risques, de savoir jalonner et piloter une trajectoire, d’anticiper et de résoudre les problèmes et de maîtriser les outils associés. À cet égard, comme dans toute l’économie, la révolution numérique a transformé l’activité de PMO et lui a beaucoup apporté. Aujourd’hui, sur les grands projets, on manipule des quantités de données tellement importantes qu’il ne serait plus du tout envisageable de faire sans outils digitaux. Mais cela demande d’avoir des interfaces solides entre les SI des entreprises et les outils de project management. Et de plus en plus, ces derniers peuvent être utilisés de manière combinée avec des maquettes numériques de type BIM ou PLM. Demain, le Big Data pourra certainement permettre d’avoir un retour constructif sur les projets antérieurs. Même si, sur ce point, de grands progrès sont à accomplir.

Mais au-delà du savoir-faire et des compétences que l’on pourrait qualifier de « hard », en matière de maîtrise des méthodologies notamment, le management de projet représente un challenge humain. Il exige un grand savoir-être pour communiquer, donner de la visibilité, fédérer, responsabiliser et être moteur de consensus. C’est en effet au PMO d’aller à la rencontre de chaque interlocuteur ou groupe d’interlocuteurs d’un projet pour recueillir les informations clés et les challenger sur ce qui été fait et ce qui reste à faire. Savoir aller vers les gens, être ouvert à leurs sollicitations et savoir tisser son réseau d’interlocuteurs (internes ou externes) sur un projet sont donc autant de qualités nécessaires pour être un bon PMO.

Un métier très opportun pour les ingénieurs qui débutent

Le métier de PMO est donc une sorte de poste d’observation sur un projet avec beaucoup de hauteur. Il sera particulièrement compatible avec des profils dotés d’un bon esprit de synthèse et une grande ouverture aux autres.

Il s’adresse aux ingénieurs. Car il faut être capable d’aller challenger d’autres ingénieurs et experts techniques sur un projet, et donc comprendre de quoi ils parlent. Mais surtout la complexité organisationnelle des projets exige la maîtrise et la rigueur auxquelles sont formés les ingénieurs.

Cependant, on ne demandera pas à un PMO d’être un expert du nucléaire, de l’automobile ou de l’aéronautique. Des ingénieurs généralistes ont tout à fait les compétences pour faire ce métier.

Et pour les jeunes candidats qui démarrent leur carrière professionnelle, ce métier concentre de nombreuses opportunités. Ils ont en effet la possibilité d’aller sur des missions dans des secteurs industriels très différents. Ce qui représente une grande richesse. Ainsi faisant, les jeunes collaborateurs explorent les secteurs, leurs métiers et leurs particularités de l’intérieur et peuvent, après 3 ou 5 ans, choisir de se spécialiser et d’orienter leur carrière dans un secteur précis en toute connaissance de cause. Le métier de PMO peut donc contribuer à construire des vocations sans enfermer de jeunes ingénieurs dès le début de leur carrière.

Il y a 20 ans, on trouvait certes des planificateurs, des cost contrôleurs, des risk managers, mais ces fonctions n’étaient pas coordonnées entre elles. Aujourd’hui, le PMO a intégré et fédéré un ensemble de compétences très recherchées. C’est devenu une discipline à part entière des métiers de l’ingénierie, au même titre que les ingénieurs de sûreté ou les ingénieurs en génie civil.

 

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3 commentaires

Yannick Le Villain

Alternant en MSPP au CESI de Rouen, curieusement le sujet de cours du jour. Votre article est très intéressant.
Je découvre aussi le "blog" ASSYSTEM et je m'y abonne, bien entendus.

Serge Amon

Bonjour,

Si je partage la nécessité pour un chef de projet d’avoir « une vision dynamique et à 360° » de son projet, je m’interroge, comme vous, sur la manière d’y parvenir et sur le rôle du PMO.

Reprenant la segmentation des disciplines proposées par le Project Management Institute, j’ai l’habitude de dire qu’un chef de projet riche s’appuiera sur un « Solution Leader » pour le contenu, un planificateur pour les délais, un cost contrôleur pour les aspects financiers, un ingénieur qualité, un PMO pour le reporting, un risk manager et un acheteur projet pour les approvisionnements. Ce faisant, le chef de projet pourra se concentrer sur les parties prenantes, ses ressources humaines et s’occuper de l’intégration du tout.
Mais dans la vraie vie, et même pour des « projets d’envergure », le chef de projet se retrouve souvent bien seul !

Alors oui, il lui faut une aide et je partage pleinement l’idée de confier cette assistance à des « ingénieurs qui débutent » ou « qui démarrent leur carrière professionnelle ». Cette place pouvant leur offrir « de nombreuses opportunités » notamment en leur permettant une exploration de l’entreprise depuis l’intérieur.
Cependant je n’observe pas au sein des entreprises d’engouement autour de ce « métier de PMO » qui est aujourd’hui largement sous-traité (un constructeur automobile français dépense actuellement près d’un million d’euros par mois pour cette fonction ou cet autre groupe demandant une implantation de son PMO externe en « nearshore »). Et lorsqu'il est internalisé, il est confié à des collaborateurs en fin de carrière et/ou en mal de reclassement.

Ce désintérêt manifeste pour la fonction de « Project Management Officer » est à mon sens pénalisant pour les entreprises et doit interpeller les ressources humaines pour qu'elles définissent de manière claire les rôles et missions attendus de la part des membres de leur Project Management Office (s’il en existe un !).
A ce titre, si je vous rejoins sur le manque de coordination des fonctions historiques « des planificateurs, des cost contrôleurs, des risk managers », je ne partage pas l’idée que le PMO devienne « une discipline à part entière des métiers de l’ingénierie, au même titre que les ingénieurs de sûreté ou les ingénieurs en génie civil », du moins dans sa forme actuelle.

Et il est clair que la révolution numérique, que vous évoquez, va transformer non seulement le rôle du PMO mais aussi l’ensemble des disciplines du management de projet. Cette dernière apportera très certainement le liant qui manquaient ces dernières années.
Dans ce contexte, seules les disciplines nécessitant du savoir-faire technique et/ou relationnel subsisteront :
 Le Chef de Projet pour gérer le client, les parties prenantes, son équipe et l’intégration
 Le « Solution leader » pour la transformation des exigences en solution opérationnelle
 Le Risk manager pour l’animation des sessions de brainstorming nécessaires à l’identification des risques, leur analyse et la construction des plans de réponses adaptés.
Le planificateur, l’ingénieur qualité et l’acheteur seront appelés au besoin en fonction de l’envergure du projet.
Par contre le reporting sera largement « digitalisé » et les ERP seront (enfin !) connectés aux outils de la gestion de projet.

C’est du moins l’idée que je me fait d'une unité organisationnelle qui pourrait s'intituler Conduite et Maîtrise de la Performance des Projets.

Serge Amon
Consultant et intervenant du Mastère Spécialisé Management de Projets Technologiques (MPT) délivré à l’ESSEC et Télécom ParisTech.

Robert GEORGEL

Dire que les fonctions de cost-contrôleurs, de planificateur et de risk manager n'étaient pas coordonnées entre elles c'est aller un peu vite ou n'avoir pas travaillé au sein de majors de l'ingénierie, ces sociétés qui ont développé les méthodes de gestion et de contrôle de projet.
J'ai, pour ma part, passé 20 ans entre TECHNIP et Foster Wheeler en tant que project manager puis directeur régional, et je peux dire que bien évidemment cette fonction a toujours été intégrée. Seule l'appellation (PMO) est nouvelle (et encore).
Il est bon que ce beau métier de l'ingénierie soit redécouvert...

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Gérard Rousseau

SVP Management de Projet Assystem

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