Quick & dirty ou orfèvrerie informatique : le duel

Quick & dirty ou orfèvrerie informatique : le duel

17 mai 2019
Management de projet
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Faut-il opter pour une méthode rapide de développement informatique du type “vite fait bien fait” ? Ou fignoler les systèmes jusque dans leurs moindres détails ? A priori, tout est histoire de timing et de gestion du risque. Pour comprendre les tenants et les aboutissants de ces options que tout semble opposer, Nicolas Deverge, fondateur de TeamMood et fervent adepte de la méthodologie Lean Startup, et Bernard Blanc, directeur du Développement Nucléaire chez Assystem et responsable du compte ITER, confrontent leurs points de vue sur la question.

Le développement “Quick & Dirty” d’un outil de mesure du bien-être au travail

Basée sur le design itératif et l’expérimentation, la méthodologie Lean startup est une approche de lancement de produits focalisée sur la satisfaction de la demande client. Elle préconise un investissement initial minimal. Une fois l’opportunité de marché démontrée, l’idée initiale est développée jusqu’à un stade de « produit minimum viable », sa version fonctionnelle la plus simple permettant un test en grandeur nature. Le produit sera ensuite amélioré et complété de manière itérative, en prenant en compte les retours des utilisateurs, quitte à « pivoter », jusqu’à aboutir à une version complète (à défaut de définitive).

Après avoir accompagné de nombreuses startups et les services innovation de grandes entreprises françaises sur cette méthodologie Lean Startup, Nicolas a souhaité l’expérimenter par lui-même “In Real Life”. Les idées étaient loin de lui manquer, mais comment savoir laquelle choisir ? De par ses expériences de coaching en Agilité, il part sur la construction d’un outil de type “Niko-niko” en ligne permettant de mesurer le bien-être des employés au travail. Il crée une landing-page (ou page d’atterrissage en français), recueille les adresses emails de personnes intéressées à l’aide un google doc… et constate que le sujet génère un certain engouement.

Ensuite, Nicolas interview une partie des inscrits, qui confirment leur intérêt pour l’outil imaginé. L’opportunité de marché est démontrée. Pas question pour autant de tout plaquer tant qu’il n’a pas de produit. Nicolas commence à travailler sur le projet en parallèle de son travail. À raison de 2 ou 3 heures de développement par semaine, il lui faudra 8 à 10 mois pour obtenir un premier outil utilisable, qu’il continuera de faire évoluer de manière itérative grâce aux feedbacks des utilisateurs. Pour Nicolas, “TeamMood n’aurait pas pu exister sans la méthodologie Lean Startup. Si j’avais voulu faire de l’orfèvrerie informatique, je me serais mis beaucoup trop de barrières et au final, je ne me serai jamais lancé.”

L’orfèvrerie informatique, obligatoire pour les projets complexes tels qu’ITER

Pour autant, dans certains cas, tests, contrôles et fignolages ne sont pas seulement souhaitables mais indispensables ! Programmes ferroviaires, aéronautiques, … ou nucléaires impliquent une exigence de sécurité et de maîtrise des processus que Bernard connaît bien dans le cadre des grands programmes dont il a la charge.

C’est le cas pour ITER, le programme international de construction d’un réacteur de fusion nucléaire préfigurant une centrale de production d’électricité (à la différence des centrales nucléaires actuelles à fission), porté par quelques 35 pays. Ce projet inédit a été rendu possible par une coopération scientifique mondiale unique, une mise en commun des compétences et connaissances de chaque pays participant financièrement et techniquement à la construction d’une installation d’une toute nouvelle échelle. Cette répartition permet aux états participants (Europe, Inde, Corée du Sud, Chine, Japon, US et Russie) de développer leur tissu industriel et d’être ainsi en mesure de construire et d’exploiter leur propre ITER une fois le prototype abouti. Ce projet en rupture ambitionne de révolutionner le futur de la production d’énergie pour l’humanité, et ouvre même de nouvelles perspectives en termes d’exploration spatiale. Mais il faudra attendre le prochain siècle pour voir une exploitation industrielle réellement significative. On est loin du déploiement “quick & dirty” décrit par Nicolas.

Selon Bernard, la phase de construction des bâtiments (contribution en nature de l’Europe au projet) fait appel à des compétences somme toute assez traditionnelles en ingénierie : étude de faisabilité, management de projet, résistance des matériaux, génie électrique, … Mais son unicité tient dans la taille des équipements (plusieurs dizaines de mètres de haut) et la précision des assemblages (quelques millimètres, voire moins). “L’orfèvrerie se situe à ce niveau : la taille des équipements combinée à la précision des assemblages.”

Toutefois, étant donné le caractère radicalement innovant du projet, chaque pays avance en tâtonnant dans son domaine. “On avance un peu en mode startup : un certain nombre de choses sont maîtrisées, mais d’autres ne le sont pas encore.”

L’incertitude nécessaire à la créativité et à l’innovation

Pour Nicolas, le réel intérêt du “quick & dirty” tel qu’il l’a pratiqué pour créer TeamMood réside dans le faible investissement nécessaire pour lancer un projet. “Le marché évolue continuellement. Je ne suis pas à la place de mes clients, je ne sais pas ce qu’ils veulent. La méthodologie Lean startup m’a permis de me lancer rapidement, sans avoir besoin d’investir beaucoup de temps ou de moyens. De ce fait, si je me trompais, ce n’était pas grave, je ne perdais pas grand-chose. J’ai commencé à m’impliquer dans le projet quand j’ai vu qu’il y avait un réel intérêt.”

“Au contraire, chez nombre de mes clients antérieurs, j’ai constaté qu’ils avaient tendance à construire des cathédrales avant de tester le projet auprès de son public cible. Et quand on a investi tant de temps et d’argent dans un projet, personne ne veut admettre que c’est un échec. Plus que “quick & dirty”, je parlerais de “test & learn”. La culture de l’apprentissage et de l’échec est indispensable pour innover.”

Ainsi, même pour les projets ne pouvant accepter aucun risque tels qu’ITER, dès lors qu’il existe une part d’incertitude, il devient impossible de tout planifier par avance. “Lorsque l’accord a été signé en 2005 entre les différents partenaires, de nombreux aspects restaient incertains. Le projet ITER implique de repousser les limites des connaissances des matériaux, d’inventer de nouvelles techniques et technologies. Pour un ingénieur travaillant sur ITER, ce projet est unique en matière de contribution pour le futur de l’humanité.”

Finalement, n’avons nous pas tous besoin d’incertitudes et de tâtonnement pour réellement créer et innover, que cela soit à l’échelle de quelques semaines / mois ou plusieurs décennies ? C’était bien le cas des débuts de la conquête spatiale : personne n’était sûr d’y arriver, mais la seule initiation du programme a engendré un formidable bond technologique pour les pays qui s’y sont engagés.

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